常州企业管理总群

怎样搞砸一场培训

培训经理沈青刚刚开启焦虑模式。这种模式是周期性?#27169;?#19968;年一次。公司年会例行要组织一场培训。公司创始人董事长张德非常重视这一年一度的盛事,上次年会,他认为是搞砸了。沈青觉得很冤。她好不容易请到一位张董特别欣赏的著名讲师,可是参训的高层和中层经理们并不买账。沈青天天琢磨:究竟怎么才能搞定这场培训呢?

  悲催的培训经理

  怎么算搞定?学员评估不好,肯定培训效果不好;学员评估好,却并不可以证明培训效果好。就好比?#39029;?#24102;着孩子吃饭,点的是蔬菜牛肉,?#31995;?#26159;油炸薯条冰淇淋,孩子吃得再高兴没用,因为?#39029;?#35273;得不健康。培训经理的痛苦在于,既要让学员满意,又要让老板满意,而后者更重要。两者同时满意,难上加难。

  培训管理与其说是门学问,不如说是门艺术。什么柯氏评估法、培训需求调研,都是浮云。柯氏评估一看学员反应,二看学员学习结果,三看培训前后的工作表现,四看公司经营业绩提升。卡特皮勒大学的前校长用数据说话,我曾亲耳聆听他分享如何把培训价值货?#19968;?#20182;问内部客户(培训学员的主管上级):其?#27809;?#24065;衡量的业绩增长有没有培训的功劳?如果?#26657;?#20855;体贡献了多少业绩?内部客户说这怎么衡量呢?他就让人家按最保守的估计,结果培训的价?#23548;?#21435;培训的直接间接成本,居然利润很高!我打心眼里佩服校长的高明,不过较起真来,你也可?#36816;?#20182;就是在掩耳盗铃。

  培训经理如果不能像卡特皮勒大学校长那样“数据胜于雄辩”的话,唯一的生路就是期望管理了。真正卓越的培训经理,有超群的判断力和?#24605;?#29702;解力。而一般的培训经理就不见得灵光了。

  比如培训经理郑欣欣。她的老板说“就?#19981;?#39532;老师那种风格的?#20445;?#20110;是欣欣就选了一个长相酷似马老师?#27169;?#20809;头、留胡子、一身中装,说话很快。其实,老板的真正意思是马老师那样的职业背景(在大企业干过)和教育背景(金融专业的博士)。培训经理张华自知判断力不灵,就干脆请两个备选老师,?#30431;?#30340;内部客户(各位高层领导)去挑。结果很悲惨,内部客户挑了来自香港的陈老师,培训却搞砸了。可见?#19981;?#24402;?#19981;叮?#28385;足培训需求归满足培训需求。陈老师很会聊天,但课程内容只有20%涉及客户渴望学习的教练式辅导技巧,而80%是关于领导力的自我修炼。

  决定一场培训成功的?#26082;?#22240;素太多了,但失败能够让培训经理学到更多的东西。很多培训经理就像沈青一样,做了很多该做?#27169;?#20294;是他们没去想明白,一场本该精彩的培训是怎么搞?#19994;模?#23601;是说,怎样坚决不做不该做的。

  搞砸培训有三?#26657;?#31532;一?#26657;?#36873;错课;第二?#26657;?#25214;错人;第三?#26657;?#24223;武功。

  一?#35328;?#22909;的锤子,?#25165;?#19981;了螺丝

  某一线奢侈品牌希望通过培训提升呼叫中心员工的客户服务技巧。培训机构精心选用了一位有10年以上客服经验、理论扎实、善于互动和启发的老师,效果却让客户不满意。培训经理总结了很多导致失败的原因:案例和讲解与公司?#23548;式?#21512;不紧密、学员不?#35270;?#21551;发式教学、游戏玩完了没有总结到位、甚至培训师穿着不够时尚……其实这些都是?#25105;?#21407;因。主要原因只有一个,那就是选错课了。真正能够解决这个奢侈品公司问题?#27169;?#26159;开发内部培训师讲授“how to”课程。培训师的通用行业经验代替不了特定行业经验。

  一家国?#26102;?#38505;公司请一家国际培训机构做培训,由于不了解客户的业态,客户首先要给培训师做培训,这个过程漫长而艰难,以至于客户方的培训经理抱怨:“我付钱,却还要来教你们?”毫无悬念,培训的效果非常糟糕。现在看来,这家客户应该自己去开发课程培养内部讲师。

  一?#35328;?#22909;的锤子如果拧不了螺丝,效果赶不上一把最低档的螺?#24247;丁?#22521;训经理说了,明明客户的问题是螺?#26607;錚?#25105;找了一把不错的螺?#24247;?#21834;,怎么砸了?后来她才明白,一把十?#21482;?#34746;?#24247;?#25319;不了一字口的螺丝。

  好老师凤毛麟角

  虽然行家都说,学员是学习的主体,但搞砸培训却不能怨学员不爱学习。无论怎么说,培训师都是培训成败的最关键因素,可能没有之一。我预测这个铁律可能要?#20013;?#19968;百年。先要让按*摩椅代替按*摩师,e-learning才可能代替培训师。

  很多人想当培训师,很少人成为出彩的培训师,就像麦霸很多,唱歌好听的少。在培训师阵营里面,愿意成为注意中心的多,能够吸引学员注意力的少;哗众取宠的多,真才实学的少;煽情的多,传道授业的少。

  培训师必须读万卷书,促进别人学习,必先自己学习。培训师必须行万里路,培训地点遍及各大都?#26657;?#29978;至?#32423;?#21457;生在?#20107;?#19978;。太多人想做这个行业,太少人真正做得好。因为很多人有料无趣,又有很多人有趣无料。就算一个人有趣有料,是个出色的演讲者,却不见得擅长培训,因为培训的真功夫包括演讲,却远不止于演讲。正如英国文?#32769;?#20271;纳(George Bernard Shaw)所言,“能者行之,不能者为师。?#20445;ā癏e who can, does. He who cannot, teaches.)真正有本事的人哪有工夫培训别人,早早经营管理公司去了!

  有几个品类的培训师可供“采购”。第一类叫做名人(celebrity),至少圈外人也知道他是谁,最最有名的名人必须妇孺皆知。名人不用精通任何领域,不用口才好,出场就行,讲什么都行。名人适合全体员工参加的、培训需求不确定、励志性质的培训。采购名人要注意预算要够,名人往往毁誉参半,所?#30776;?#32769;板?#19981;?#30340;那种。

  性价比非常高的一类培训师叫做专家(高调说是master,低调说是content expert)。之所以成为某个领域的专家,肯定是下了苦功夫?#27169;?#22312;各自领域有系统见解,融会贯通,著书立说。他们很难同?#26412;?#26377;口才和情绪感染力,更不?#30431;?#26377;控场力。很多教授面对企业内训学员,?#20219;?#22352;下,就着一杯茶,低头看着讲稿,一路讲下去,无目光接触、无互动、无视听辅助、甚至无课间休息。还有一类专家来自著名大企业,有实战经验,但不会概括总结,对成年人学习规律一无所知,一个半小时讲90页PPT,学员不厌倦才怪。如果你的学员求知若渴、教育程度较高、思维敏锐、能够触类旁通,那么专家型培训师最合适。大师最?#34385;渴?#30340;老板和极端实用主义的学员,?#28212;评?#26495;会觉得大师的东西太理论、不实用,甚至会跳出来唱反调,曾经有一位老板当场把一位女教授说哭。极端实用主义的学员会觉得老师讲的东西跟?#23548;?#24037;作脱节,他们要鱼,不要渔。

  最主流的培训师?#23548;?#19978;叫做引导师(facilitator),他们大多不是专家,也大多口才一般,但情商通常较高,深知成年人学习的规律,他们与课程融为一体,整个课程几乎每一?#31181;?#37117;是设计好?#27169;?#22521;训效果取决于课程与学习情境的匹配。所以,不能指望他们对课程有任何改动,哪怕微调,培训经理必须用心考察课程是否对路。如果你的学员?#24039;?#39640;,求知若渴,那么对不起,这类课程往往略嫌肤?#24120;?#22521;训师往往无法?#34892;?#22238;答超出课程之外的任何深刻问题。这类培训师适合培训需求?#39749;?#30340;学员。

  最后还有一类培训师,?#20204;页?#20316;煽情类的。情绪感染力极强,如果你的学员教育程度?#31995;汀?#23398;习动力弱、培训需求不?#39749;罰?#36825;类培训师比较合适。培训效果就是娱乐。要特别注意培训师煽动的价值观是否跟企业一致。

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