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是时候对“老好人”开刀了

 

A公司是国内一家老牌的葡萄酒制造商,年销售收入在10亿元左右。该公司销售部在7月初接下了一位客户大额的定制型木盒装葡萄酒订单,而且这名客户是刚刚从竞争品牌手中抢过来的,可?#36816;?#36825;次交易对未来双方的合作非常关键。对此,公司总经理特意对销售部、技术部、采购部、生产部?#35748;?#20851;部门做了部署,要求他们务必按合同要求在葡萄?#33889;?#36153;旺季前准时交货;各部门当时做出了?#20449;担?#19988;在每周总经办会议上也汇报了相关进度(?#23548;?#19978;相关责任人并未及时、完整?#20174;?#23384;在的问题)……临近交货期,采购部却汇报说,因原料不合格、供应商能力不足等因素,木盒还不能完全到位,对此总经理非常生气?#20174;?#19981;得不赶紧“灭火”……

  相信很多公司都面临过类似情况,似乎在计划控制内的工作也会因各种各样的原因而不能?#34892;?#25191;行。那问题来了,执行不给力的真正原因是什么呢?

  简单说,工作目标是由一个一个相互联系的、立体的微观任务沿着时间线逐步完成来实现,而达成目标则需?#39749;?#20855;体的策略、责任人及职责、流程、标准、资源、预算等要素,然后才是执行者的具体落实。为了更好推进工作的完成,公司可能还会根据需要协调相关部门、建立事项跟踪监督机制,以及相应的激励绩效机制等。

  执行就是有结果地做事,要的是结果,如果内外部环境理论上都在可控范围内(除去不可抗力因素),没有达成预期结果都可以称之为执行不力。如果发生执行不力,首先需界定清楚是执行者个人原因(含部门原因,由部门领导负责),还是公司原因。个人问题责任在执行者,比如工作能力不足、出现问题不及时反馈、工作效?#23454;?#19979;等;公司问题责任在公司,比如职责界定不清晰、流程设计不合理等。相对个人问题而言,公司问题是更一种客观状态,需要系统的、长时间的来解决,在此不多谈。在执行者个人层面,执行不力大多不是因为工作能力(如果员工能力不足,公司一般是不会让其承担相应工作的),而是因为工作态度,或者说在既定工作环境下对工作的综合看法,其中“老好人”问题绝对是一个造成执行不力的“毒瘤”。“老好人”的突出特征就是,为了避免得罪人、搞好人际关系,不愿主动推进上下游工作、不愿及时把问题暴露出来,不愿为结果负责,消极等待,等到必须面对时就相互?#26399;謾?#19981;愿承担责任,甚至讲义气“背黑锅?#20445;?#32780;牺牲的却是工作效率、公司利益。

  那问题又来了,既然“老好人”?#23548;?#19978;并不是真的好反而是公司一害,?#29616;?#24433;响公司执行力,那该怎么治呢?

  ?#39749;?#36131;任,结果导向

  公司给个人?#25165;?#19968;项工作,若双方达成一致意见,那执行人须为结果负责。为了完成工作,执行人有责任自行跟进上下?#20301;方冢?#20197;及努力协调各种资源向前推进。如果部门条件不成熟,部门领导要带领团队根据自己的业务情况,制定策略,设计、优化相关的流程、标准、工具等,想办法解决问题、提升效率;涉及到多部门运作的,部门领导可以提案或提建议,然后由公司负责协调、推动。请记住,公司只负责宏观层面的指导,其它细节完善主要责?#20301;?#26159;在部门,若要求或等待公司完全?#25165;?#22909;各个执行细节,?#19988;?#19981;?#36136;怠?#22914;果工作目标最终没达成,执行人可以解释,但第一责任推不掉;公司愿意听解释是为了分析原因,?#39029;?#35299;决办法,?#39029;齟我?#36131;任者,避免下次再犯同类问题,但绝不是没完成工作、执行不力的借口。

  定期跟踪、监督

  对于常规工作的跟踪监督,公司可要求总经办或企管部严格行使相关职责。比如,在周/月例会上不仅要求各部门汇报且要质询:重点工作完成进度怎样?若没完成,什么原因导致的?如何解决?等等。对于专业性较强或涉及多部门的工作,公司可成立专门的工作小组,由其负责跟踪落实。需要强调的是,监督者更不能当“老好人?#20445;?#30529;一只眼闭一只眼”的结果可能就是给执行者“没人管,不用为结果负责”的错觉,执行不力的问题也将更加普遍、?#29616;亍?#24403;然,跟踪、监督毕竟是被动式管理,?#34892;┗故?#20110;事后监督具有滞后性,主要还要靠执行者的自觉性,毕竟公司把执行者放在这个位置给予相关权利与资源,执行者也就有义务把工作做好。

  奖罚分明,奖优罚劣

  奖罚机制是对员工执行效果的有力牵引,重在奖罚分明、尺度得当。奖罚的尺度包括三个层面:谁应该奖,谁应该罚;该怎么奖,该怎么罚;奖多少,罚多少。具体而言,就是公司的薪酬机制、绩效?#24049;?#26426;制?#35748;?#24212;奖罚机制要完善起来并充分发挥其价值。“无利不起早?#20445;?#22823;家常说的责任心太难界定也不稳定,规范的管理机制更为客观、可靠。试想,没有经济?#31995;?#28608;励与?#38469;?#35841;会?#20013;?#35748;真工作?若干好干坏一个样,谁还能负责任的工作?如果常存在“劣币驱逐良币”现象,好的人才谁愿意进来?员工与组织没了经营活力,企业还能健康发展吗?由此可见,奖罚不分明、不合理,没有?#38469;?#21147;,很难保证员工及公司有执行力,甚至是危害到公司的发展根本。

  ?#39749;?#19981;提倡“老好人”文化

  公司需彻底?#39749;?#19981;提倡、不同情做“老好人”者,而是鼓励、表扬真正产生卓越绩效、解决问题的好人。鼓励敢于担当,主动发现问题、?#20013;?#35299;决问题的行为;反过来,定要惩罚那些因做“老好人”而耽误公司高效运作、损害公司利益的行为。公司不否认人际关系的重要性,但必须建立在良性范围内,不得以牺牲公司利益为代价。试问,只做“老好人?#20445;?#20154;际关系搞得好工?#39749;?#20570;不好,对公司而言有什么价?#30340;兀?#35831;记住:公司请你来是做事的,不是来搞人际关系交朋?#35757;摹?#22312;这一点上,除了常见的文化宣贯手法,各级管理者需言传身教把此思想传递下去,尤其是企业老板和高管要以身作则。

  执行就是有结果地做事,要的是结果。如果“老好人”问题是造成公司执行不力的重要原因,那?#25512;?#24092;鲜明的先拿这个“毒瘤”开刀吧!


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